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Des échecs notoires dans la e-santé

Il y a dix ans, une série d’entreprises ont promis d’améliorer la santé des personnes en leur permettant de suivre des données relatives à leurs habitudes alimentaires, de sommeil, d’exercice et autres. Zeo, une jeune startup de l’époque, a collecté plus de 30 millions de dollars auprès d’investisseurs pour développer un serre-tête permettant de suivre les habitudes de sommeil des utilisateurs et une application destinée à servir de «coach de sommeil» personnel. Malgré quelques utilisateurs technophiles et un bon buzz produit grâce notamment à des revues Comme Wired et Popular Science , Zeo a cessé ses activités quelques années plus tard.

Zeo est l’une des nombreuses startup en e-santé dont la promesse initiale n’a pas eu d’impact durable. L’argent continue d’affluer sur le secteur – avec un investissement de près de 12 milliards de dollars en 2017 – mais peu d’entreprises ont réussi à trouver leur marché et à révolutionner le secteur de la santé. Pourquoi ?

Les recettes applicables à la tech ne sont pas applicables à la santé

De nombreuses entreprises en e-santé ne parviennent pas à résoudre leurs problèmes car elles appliquent à la santé une stratégie issue du secteur de la tech, un secteur totalement différent avec ses propres règles.

Les start-up spécialisées dans la tech grand public s’efforcent souvent de lancer rapidement un MVP (Minimum Viable Product) sur le marché, puis tentent d’améliorer le produit en fonction de ce qui trouve écho chez les consommateurs. Les entrepreneurs et les investisseurs du monde de la tech supposent à tort que cette approche agile, qui fonctionne bien pour des services comme Instagram ou Uber, est applicable à tous les secteurs. Cette stratégie n’est cependant pas adaptée au secteur de la santé plus complexe et plus réglementé.

Un marché plus complexe avec des acteurs multiples

Les services e-santé doivent intéresser non seulement les consommateurs individuels ou les patients, mais également les autres parties prenantes comme les médecins, les hôpitaux, et les assureurs qui ont tous leur mot à dire sur l’adoption d’une nouvelle technologie. Les produits, en particulier ceux considérés comme des dispositifs médicaux, peuvent prendre des années à franchir des étapes complexes sur le plan clinique et réglementaire avant d’être commercialisés et ne peuvent pas toujours être facilement itérés une fois qu’ils le sont.

Dans cet environnement, les méthodes « agiles » peuvent vite devenir « fragiles ». Par exemple, de nombreux startupers du secteur tech se concentrent sur la fabrication et la commercialisation de produits auprès des consommateurs. Ils ne réalisent pas avant la phase de lancement que les médecins et les assureurs sont en réalité les gardiens et les clients à qui ils vont devoir aussi vendre leurs produits. C’est pourquoi 61% des entreprises de e-santé qui ont démarré sur un business model B2C finissent par basculer vers le modèle B2B et pour vendre à des compagnies d’assurance, des entreprises, des hôpitaux ou d’autres prestataires de soins de santé.

Vers une approche orientée « besoins »

Selon le Dr Paul Yock, la meilleure approche concernant le secteur de la e-santé consiste à innover en partant des besoins de tous les intéressés. Plutôt que de lancer une technologie (comme un moniteur de sommeil) pour ensuite rechercher les problèmes qu’elle peut résoudre (favoriser un sommeil plus reposant), il est préférable de commencer par comprendre en profondeur un problème identifié sur le secteur de la santé pour ensuite concevoir la technologie adaptée pour le résoudre.

Ainsi, après avoir identifié un besoin non satisfait en matière de santé, les disrupteurs s’efforceront de bien comprendre le problème, les solutions existantes, ainsi que les besoins et les points de vue de toutes les parties prenantes concernées, en essayant d’éviter toute idée préconçue sur la solution à proposer. Ce processus implique généralement une recherche dans la littérature médicale; entretiens avec des médecins, des patients et d’autres parties prenantes; et des observations de terrain pour voir comment le problème se pose dans différents établissements de soins de santé.

Au cours de ce processus, les disrupteurs devront recenser les besoins et les hiérarchiser afin de dresser une liste de fonctionnalités qu’une solution doit offrir pour répondre aux différents besoins des parties prenantes et améliorer le niveau de soins actuel.

 

Il est souvent très difficile de comprendre en profondeur les besoins des parties prenantes et d’y répondre. C’est pourquoi les startups technologiques ont l’habitude de se lancer rapidement dans le développement de produits et sont souvent tentés de les ignorer.

 

Arlen Myers, président de la Society of Physician Entrepreneurs indique que de nombreuses startups de la e-santé échouent car « elles n’impliquent pas les utilisateurs finaux suffisamment tôt et souvent. . . ne répondent pas aux besoins de multiples parties prenantes. . . conçoivent des produits qui interfèrent avec le flux de travail du médecin au lieu de le faciliter. . . [ou] lancent des produits qui ne sont pas validés cliniquement. »

Pour illustrer son propos, le Dr Yock prend l’exemple de la société iRhythm et du Zio Patch qui, en 2017, avait collecté plus de 230 millions USD d’investisseurs, dont 110 millions USD avant son introduction en bourse en octobre 2016. En 2018, la société projetait un chiffre d’affaires d’environ 140 millions USD.

Comme le montre l’histoire d’iRhythm, commencer par une compréhension approfondie des besoins des principales parties prenantes peut aider les entreprises à concrétiser les promesses de la santé numérique: créer des solutions qui améliorent les processus de diagnostic, de traitement et de surveillance existants en les rendant plus rapides, plus accessibles, plus précises et plus personnalisées… et moins cher.

Prendre ce qui fonctionne dans le secteur de la tech et l’appliquer au secteur de la santé ne suffira tout simplement pas. Alors que la e-santé continue de prendre son essor, le succès viendra de la réponse aux besoins, en concevant des solutions innovantes répondant aux principales priorités des parties prenantes, puis en démontrant qu’un produit fournit de meilleurs résultats par des études cliniques.